阿米巴經(jīng)營是起源并風靡于日本的一種企業(yè)經(jīng)營管理模式，提出者是稻盛和夫。其核心要義是：每一位員工都成為主角，讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，進而實現(xiàn)“全員經(jīng)營”,充分釋放員工潛能,用最低投入獲得最大價值。

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫在京瓷公司成立五年后，為了保持公司發(fā)展活力在1964年獨創(chuàng)推行的經(jīng)營管理模式。何謂阿米巴？阿米巴（amoeba）是一種單細胞生物，俗稱變形蟲,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定。所以其最大特性就是可以隨著環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的的殘酷生存條件。

稻盛和夫用它作為組織單元的比喻，把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。每個阿米巴設置組長并以組長為核心進行團隊決策，自行制定所在阿米巴經(jīng)營計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。在阿米巴經(jīng)營方式下，每個單元可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應市場變化，于是得名“阿米巴經(jīng)營”。

稻盛和夫把京瓷的1.3萬名員工劃分從屬于1000個阿米巴小組。每個小組平均由13人組成（由于各種工作對人員需要不同，小組成員多的在50人左右，小的只有兩三人）。具體工作方式如下:

自從阿米巴經(jīng)營管理模式創(chuàng)立并成功實踐，包括京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空，半個世紀以來在全世界遍地開花。特別是2010以后受金融危機海嘯余波的影響，中國企業(yè)不同程度的陷入了經(jīng)營困局，從股權激勵到合伙人制度，阿米巴模式的經(jīng)營哲學和管理效率得到推崇。海爾的人單酬合一模式、華為的鐵三角模式、韓都衣舍的自主經(jīng)營體模式、海底撈的賽道平臺模式等等，雖然名稱不同，都是阿米巴模式為內(nèi)核的形態(tài)。阿米巴經(jīng)營體系鐵三角，經(jīng)營學是基礎，管理學是手段、會計學是工具，這三大模塊在“中國化”道路上不斷被優(yōu)秀企業(yè)演化并升華。

阿米巴模式劃分組建獨立完成業(yè)務的小組，必須能夠獨立核算，模式踐行“人人都是經(jīng)營者”理念，在執(zhí)行中要做到權力下放，但必須貫徹公司的目標和方針，以保證整體戰(zhàn)略方向和管理效率。正如傳統(tǒng)火車由車頭牽引，層層傳導效率緩慢，而阿米巴模式如同高鐵動車組，每列車廂都有獨立的動力系統(tǒng)，整體動能效率大幅提升。阿米巴模式的成熟應用，能夠確立與市場掛鉤的單元核算制度，培養(yǎng)大批具有經(jīng)營者意識的領導人才，從而實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營，讓個人效益和公司效益都得到最大化的提升。將員工意識由給公司干轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己干，尤其作為團隊組長，對自己所管理的阿米巴團隊會有強烈的責任感和使命感，他們憑借著自己的意志設定目標、開展經(jīng)營、創(chuàng)造效益；各阿米巴員工也意識到這是自己的組織，需要發(fā)揮潛能，全力以赴提高工作效率降低成本，為自己所在的阿米巴做出最大貢獻，獲取最大的收益。企業(yè)全體員工經(jīng)過組織劃分后，由于責任細化會萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識，工作更加積極主動，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

作為脫胎于日本文化基礎的現(xiàn)代管理模式，對于中國企業(yè)是否有“水土不服”的現(xiàn)象？業(yè)界有大量的討論和實踐案例，但形成共識的是阿米巴經(jīng)營管理模式作為現(xiàn)代管理體系中一種管理方式，有其獨特性和適應性。作為一個完整的經(jīng)營體系，三大核心模塊：經(jīng)營哲學、管理法則、經(jīng)營會計，企業(yè)經(jīng)營道、法、術的完美結合，導入阿米巴經(jīng)營模式，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。阿米巴經(jīng)營成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，造成溝通不暢推諉扯皮；也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工身心俱疲組織渙散。

他山之石可以攻玉，歸結阿米巴模式在有些中國企業(yè)做不好的原因無外乎以下幾方面：

一、企業(yè)導入的咨詢公司資質(zhì)有限、理論豐富而實操經(jīng)驗極度缺乏。很多企業(yè)被不專業(yè)的輔導機構所迷惑，忽略了它們的應用場景，實施條件，將其當成管理的 “特效藥”。而咨詢公司缺乏實操經(jīng)驗，對推行落地過程中出現(xiàn)的問題沒有很好的解決辦法，不能從企業(yè)的實際出發(fā)理清頭緒，從而順利推進模式落地并保持體系的穩(wěn)定健康運行；導致很多企業(yè)不僅不能解決任何的問題、反而貽誤市場機遇和穩(wěn)定發(fā)展的局面。

二、阿米巴模式不能生搬硬套，機械的拿來主義脫離公司經(jīng)營實際，沒有全面徹底的改革落地，而淪為一種管理和部門核算工具；或者將模式誤解為分、算、獎，實質(zhì)上把阿米巴經(jīng)營演變?yōu)槌邪?jīng)營了，與阿米巴模式所主張的合力共創(chuàng)背道而馳。最終公司只是多了套核算表，員工沒有真正成為生產(chǎn)經(jīng)營的“主角”，讓模式運行流于形式。

三、企業(yè)組織劃分改造后，部門由之前的合作關系變?yōu)橘I賣關系。通過采取市場價格倒推的方式進行部門間的交易定價、定費，各部門工序之間商品移動都形成買賣關系，各部門之間的定價就顯得非常關鍵。需要“單位時間”的財務價值體現(xiàn)，因此大量復雜的財務核算工作要借助相應軟件消化。如數(shù)據(jù)核算不清就會造成內(nèi)部數(shù)據(jù)紊亂失序，部門協(xié)作不暢，效益評估混亂。

四、阿米巴不僅是物質(zhì)分配，更是全面薪酬管理與激勵機制，這包括四個部分：工資、福利、成長的機會和企業(yè)文化。在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業(yè)不能只重視其中一點，如果僅偏重于物質(zhì)這一塊，淡化其他因素，那么模式運行一定會偏離正常的軌道。

“經(jīng)營之圣”稻盛和夫先生有一段廣為傳播的名言：是否持有優(yōu)秀的“思維方式”、“思想”，這決定了我們的人生。企業(yè)經(jīng)營也一樣，企業(yè)成敗要取決于是否具有出色的“思維方式”，即經(jīng)營哲學。阿米巴經(jīng)營哲學是阿米巴經(jīng)營模式得以實施的靈魂，貫穿企業(yè)經(jīng)營的始末。企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營模式的過程中，要始終將阿米巴經(jīng)營哲學融入其中。雖然每個企業(yè)會有自身的特點，企業(yè)文化也會有較大的差別，但是經(jīng)營哲學都必須體現(xiàn)出“敬天愛人”的經(jīng)營思想，因為企業(yè)經(jīng)營的核心在人心，然后才是在此基礎上生發(fā)出經(jīng)營的方法和技巧。只要全體參與人員深入領會模式的精神實質(zhì)，并按照企業(yè)的實際進行長期持續(xù)的運行優(yōu)化，才能真正讓阿米巴模式發(fā)揮應有作用，讓企業(yè)持續(xù)充滿活力效益倍增興旺發(fā)達！